企業理念体系を再構築し、新しい風土をつくる

石原

斎藤さんが社長室に来て、「企業理念の再定義」を提案してくれたのは、確か2019年2月頃でしたね。

斎藤

はい。UACJには経営統合前を含めて、社会に欠かせない製品を提供し続けてきた長い歴史と実績があるにも関わらず、それが社員一人ひとりの自信に上手くつながっていないなと感じていました。当社の持つ良さをもっと発揮していくためには、当社としてブレない“軸”を定める必要があると考え、提案しました。

石原

当時は、統合して5年余りが経過し、UATH^※1の発足やUWH^※2の買収、TAA^※3の設備増強などにともなって新しいメンバーが続々とグループに加わった時期でした。「UACJ ってどんな会社？」と聞かれた時、グループの誰もが「こういう会社です」と自信を持って答えられるようにするためにも、当社の存在意義をもう一度問い直し、企業理念体系を再構築しなければならないと私自身も考えていました。

斎藤

もう少しゆっくり取り組むつもりだったのですが、社長から背中を押され、すぐに取り掛かることになりました。その後スタートした構造改革を完遂するためにも、企業理念を再定義し、企業風土を変えていく必要があると考えたからですね。

石原

その通りです。構造改革で取り組んだ「稼ぐ力の向上」にしても「財務体質の改善」にしても、実行するのはすべて「人」なので、「人」のマインドをしっかりと変えていかないと改革は実現できません。そこで構造改革の6つの柱の１つに「企業風土・文化」を置いて、理念の再定義と浸透、行動指針「UACJウェイ」の推進を図りました。

• ※1 UACJ (Thailand) Co., Ltd.
• ※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.
• ※3 Tri-Arrows Aluminum Inc.

国内外のグループ社員の声に耳を傾け、皆の思いを理念に反映させる

斎藤

私が最初に取り組んだのが、グループ拠点を回って社員の意見をヒアリングすることでした。

石原

国内だけでなく海外も回って、当社グループやアルミニウムのものづくりに対する皆の思いを拾い集めてくれまし たね。短期間で世界を回るのは大変だったと思いますが、皆で新しい理念を作るという意味で非常に重要なプロセスになりました。

斎藤

「UACJらしさとは何だろう」「UACJの強みは何だろう」といった切り口で、国内70名、海外35名、計105名にインタビューしました。熱く思いを語る人が多く、1時間の予定が1時間半、２時間に伸びたこともありました。興味深い意見がたくさん聞けて楽しかったですね。また、対面で得られた内容だけでなく、400名以上のアンケート、旧古河スカイおよび旧住友軽金属で大事にしてきた信条、役員会議での議論など、さまざまなデータを分析した結果、共通のパターン、つまり根底に流れる皆の想いを見つけ出すことができました。それを具体的な言葉や考え方としてまとめていくのが大変な作業でした。

石原

私からは、UACJウェイのコンセプトに、いつでも立ち返るための象徴となる「羅針盤」を使うことなどをリクエストしましたが、きちんと反映してくれましたね。また、UACJウェイの価値観の中に、これまでの当社に足りないと指摘されてきた「未来志向」「好奇心と挑戦心」というワードが入ったのは非常に良かったと思います。いずれも理念達成のためには絶対に欠かせない要素であり、私自身も含めて全員がこれを身につけて実践していかなければ先に進めないからです。

社員との対話を重ね、理念の浸透と実践を促す

斎藤

2020年2月に新しい理念体系を発表した後は、その浸透に全力を注いできました。社長のビデオメッセージを配信したり、ポスターを作成したりとさまざまな手段で浸透を図り、4月からは「理念対話会」をスタートさせました。

石原

できれば現地に行って対話したかったのですが、新型コロナウイルスの感染拡大が加速していた時期でしたので、しばらくはオンライン形式で実施しました。また、当初は20名、30名単位だったのですが、人数が多いと対話になりにくいので、その後は少人数でじっくり話し合えるように工夫しました。

斎藤

コロナ禍が落ち着いてからはオンサイトでも実施し、100回目はドイツで開催するなど、3年間でオンライン、オンサイト合わせて110回以上の対話会を実施しました。

石原

対話会の良いところは、単にその場で話が弾むだけではなく、これをきっかけに社内や部署間でのコミュニケーションが活性化されることです。

斎藤

同じ会社で働いていてもあまり話す機会がない人もいますからね。対話会で理念について話すことで「あの人はこういう考えなんだ」とか「自分と同じだな」といった気づきが生まれるのではないでしょうか。

石原

企業理念や行動指針という共通言語を通じて社内の相互理解が進んでいけば、私が常々皆に問いかけてきた「自分の仕事がどこの誰の役に立っているのか」「会社の仕事が社会にどう役立っているのか」を自ずと意識するようになるはずです。

斎藤

UACJウェイにある「相互の理解と尊重」ですね。風土改革の取り組みはまだ道半ばではありますが、エンゲージメント調査での「経営理念やビジョンへの共感」のスコアが理念再構築前に比べて大きく上昇するなど着実に成果が現れています。

石原

社内の会議などで出席者から理念やUACJウェイを意識した発言が自然に出るようになったのも変化の一つだと思います。

斎藤

2021年度から社内ベンチャー制度が導入されていますが、すでに若手社員の発案による新規事業プランが複数動いています。これも「未来志向」や「好奇心と挑戦心」が社内に根づきつつある証ではないでしょうか。

石原

理念体系の浸透によって、自分が「考えたこと」や「やりたいこと」を自由に発言できる心理的安全性の高い組織風土になりつつあるように思います。

斎藤

良い土壌から良い作物が育つように、優れた風土を持つ会社には優秀な人材が集まり、優れた製品やサービスが生まれるのだと思います。ただ、せっかくの良い土壌も放っておくと痩せたり、荒れたりします。新しい風土をつくる部としては、常に手を入れてより良い風土をつくり続けていきたいと考えています。

石原

これまでの取り組みで皆の想いが同じであることを確認できました。これからも軽やかな世界を一緒に創っていきましょう。